La mayoría de las empresas que utilizan distribuidores para llegar a sus clientes finales, usan un precio de lista interno para comunicar los descuentos a sus clientes inmediatos. Aunque este precio a veces corresponde a un precio intermedio de la cadena de distribución, otras veces no es más que un valor arbitrario que carece de significado comercial.

Existen cuatro razones por la cuales es mejor utilizar los precios sugeridos de venta al público como base para comunicar los descuentos a tus clientes inmediatos:

Contar con una herramienta para automatizar la captura de precios de tu competencia no equivale a tener un proceso de gestión de precios. Tener los precios de la competencia sin una herramienta analítica para procesarlos, es como tener flechas sin un arco para lanzarlas.

Tan solo el 1% de las empresas de América Latina tiene procesos sistemáticos para tomar decisiones de precios, basados en una herramienta analítica que puede usar casi cualquiera. La mayoría son compañías comercializadoras que facturan más de USD 50 millones al año.  ¿Qué hace entonces, el restante 99% de las empresas de la región, para tomar decisiones de precios?

​La gestión de los precios en retail se basa, en gran medida, en la estimación de la sensibilidad al precio que los consumidores demuestran de los diferentes productos del portafolio. Es necesario saber en cuáles productos se debe ser competitivo, y en cuáles se puede disfrutar de altos márgenes sin perder volumen.

​La evaluación de los resultados tras un cambio de precios es una parte fundamental de un proceso de pricing maduro. Realizar una medición equivocada de resultados puede ser, incluso, más peligroso que no realizar ningún análisis.

La cuarta edición de este estudio realizado por PREXUS revela que la sensibilidad al precio de los consumidores colombianos se normaliza al nivel previo de la entrada de las tiendas de descuento duro.

​¿Qué tienen en común las compañías que logran la consolidación del proceso de pricing en la organización? De acuerdo con nuestra experiencia, dichas empresas cumplen las siguientes cinco condiciones.

​¿Son realmente dañinos los descuentos por volumen? ¿Deben tener todos los productos el mismo descuento sobre el precio de lista? ¿Se debe otorgar exclusividad geográfica a los distribuidores? Estos, y otros mitos sobre la remuneración de los canales de distribución se discuten a continuación.

​Aunque su compañía no cuente con procesos sofisticados de gestión de precios, debe al menos procurar no cometer estos seis errores al tomar decisiones de precios.

​El nivel de desarrollo de procesos formales de pricing es aún muy bajo en América Latina. Sin embargo, comenzando con compañías comercializadoras grandes, cada vez más empresas dedican recursos para implementar procesos sistemáticos para tomar decisiones de precios.

​Crear y respetar una política de precios fijos por medio de la implementación de un menú de precios permite evitar que los “buenos” clientes encuentren incentivos económicos para convertirse en clientes “difíciles” y obtener enormes ahorros operativos por evaluación de excepciones.

​El objetivo principal del pricing es la maximización de los ingresos del negocio, permitiéndole atender segmentos de clientes hasta ahora desatendidos por la compañía y capturar dinero que se está “dejando sobre la mesa”. Al hacer esto, se logra incluso generar soluciones disruptivas en un mercado maduro.

​Cuando las compañías cuantifican los beneficios de sus soluciones, lo hacen generalmente para unas condiciones de uso determinadas. Sin embargo, existe siempre una gran masa de clientes que no requiere la totalidad de prestaciones que las soluciones de alto valor ofrecen. Para ellos, los ahorros que se comunican de las soluciones premium son poco reales.

​Lograr que todos los distribuidores vendan nuestros productos al mismo precio no parece ser posible. Ni siquiera Apple está inmune a este fenómeno. ¿Cómo minimizar entonces este tipo de situaciones?

​Para encontrar el precio óptimo de un producto o servicio no se debe confiar en exceso en el dato de la elasticidad que eventualmente se llegue a medir. No solo medirla es sumamente difícil, sino que no existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro.

​Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

​Es completamente respetable la decisión de Apple de no ofrecer dispositivos con precio por debajo de US$450. Sin embargo deben estar conscientes de que, mientras no lo hagan, es muy poco probable que recuperen la participación de mercado que alcanzaron a tener en el año 2011.

​El regateo es la tendencia natural de cualquier comprador que quiere disminuir el dolor al desembolso asociado con el pago del precio exigido por el vendedor. ¿Será posible encontrar una forma alternativa para reducir el natural dolor al desembolso de los clientes, sin caer en la dinámica del regateo? Afortunadamente, la respuesta es sí.

​Las segmentación tradicional puede llevar a la empresa a ofrecer soluciones que no sean competitivas en el mercado, perdiendo participación en algunos segmentos, y probablemente dejando dinero sobre la mesa en otros.

​¿Tiene sentido para la cadena minorista J.C. Penney cambiar su estrategia tradicional de precios altos con alta intensidad promocional, por una de precios bajos todos los días? Un análisis de las principales estrategias de precios en retail, para intentar responder esta pregunta.