¿Cuáles son los principios básicos de la gestión de ingresos?

En la década de 1980, la industria aérea de Estados Unidos enfrentó un cambio importante. La aparición de aerolíneas de bajo costo, como People Express, obligó a las aerolíneas tradicionales a reaccionar. American Airlines, por ejemplo, respondió al nuevo competidor lanzando tarifas súper económicas para compras con más de 21 días de anticipación. Esto le permitió atraer a los clientes más sensibles al precio sin sacrificar los ingresos provenientes de quienes valoraban la flexibilidad.

People Express, al contar con un sistema de reservas que solo permitía una tarifa única, no pudo igualar esta estrategia de manera rentable. Terminó quebrando en 1985. Esta victoria marcó el inicio del desarrollo sofisticado del revenue management, que luego se extendió más allá del sector aéreo.

Un caso cotidiano: el lavadero de autos
Un ejemplo simple pero potente ayuda a entender los principios de la gestión de ingresos. Una emprendedora que administraba un lavadero de autos quería aumentar los precios para compensar el alza en sus costos, pero temía perder clientes por la competencia.

El lavadero operaba de lunes a sábado y cobraba $5 por lavado. Tenía una alta demanda los sábados, con 110 clientes en promedio, y baja afluencia los martes y miércoles, con solo 20 lavadas. Sus costos variables eran de $2 por auto, y los costos fijos mensuales alcanzaban $3.000.

La propietaria consideraba ampliar su capacidad, pero no sabía si los ingresos adicionales cubrirían los nuevos costos. En lugar de ello, se le propuso ajustar los precios según la demanda semanal: mantenerlos en $5 los lunes, jueves y viernes, reducirlos a $4 los martes y miércoles, y aumentarlos a $6 los sábados.

Los resultados
Después del primer mes, los clientes se redistribuyeron a lo largo de la semana. Los días de baja afluencia atrajeron nuevos clientes, algunos provenientes de los sábados que buscaban ahorrar, y otros atraídos desde la competencia por el precio reducido. Los sábados, aunque seguían siendo los más concurridos, vieron una reducción del 18% en la afluencia, lo que permitió ofrecer un mejor servicio.

En conjunto, el volumen de lavadas aumentó un 9%, los ingresos crecieron proporcionalmente y, al no haber incremento en la capacidad ni en los costos fijos, la utilidad antes de impuestos subió un 31%.

Los cuatro principios clave
Este caso pone en evidencia los principios básicos de la gestión de ingresos:

• Balancear oferta y demanda sin aumentar capacidad: En lugar de expandir la operación, se ajustaron los precios según los niveles de demanda diarios.

• Aplicar segmentación de precios: Se establecieron distintos precios para atraer a clientes con diferentes sensibilidades al precio y a la conveniencia.

• Tomar decisiones basadas en datos: La información histórica de afluencia permitió identificar patrones claros de comportamiento y ajustar la estrategia en consecuencia.

• Monitorear el mercado antes de ajustar precios: En vez de hacer un aumento general de precios por presión de costos, se propuso una estrategia basada en el comportamiento del cliente y la competitividad.

¿Solo para negocios con capacidad limitada?
Aunque este caso muestra cómo la gestión de ingresos es útil en negocios con costos fijos altos y capacidad limitada, su aplicación no se restringe a estos. En próximas reflexiones, se puede explorar cómo adaptarla a distintos contextos empresariales, siempre con base en sus principios fundamentales.