¿Por qué no funcionan las técnicas convencionales para fijar precios?

Muchas empresas aún definen sus precios utilizando métodos tradicionales, pero estos enfoques presentan limitaciones importantes que impiden lograr una verdadera rentabilidad. Para entender por qué, es necesario primero aclarar qué significa ser rentable.

¿Qué es rentabilidad?
A menudo se piensa que rentabilidad es simplemente ganar más dinero. Otros, con una visión más técnica, la asocian a vender con un mejor margen. Sin embargo, la rentabilidad combina dos factores fundamentales: el margen y la rotación.

Un ejemplo ilustra esta idea con claridad. Dos hermanos, Juan y Pedro, reciben una herencia de 500 mil dólares cada uno. Juan invierte en un negocio que genera ventas por un millón de dólares y obtiene una utilidad neta de 100 mil dólares al año. Pedro, por su parte, invierte en un negocio con ventas de 250 mil dólares anuales, pero también con una utilidad neta de 100 mil dólares.

Desde el punto de vista del margen, el negocio de Pedro es más atractivo, con un 40%, frente al 10% de Juan. En cambio, en términos de rotación, el negocio de Juan es superior, con una rotación cuatro veces mayor que la de Pedro. Al combinar ambos factores —margen y rotación—, se obtiene la rentabilidad, que en ambos casos es del 20%.

Esto demuestra que hay distintas maneras de alcanzar una rentabilidad saludable. Juan logra su rentabilidad a través de una alta rotación, mientras que Pedro lo hace mediante un alto margen. Ambos enfoques son válidos, y en un mismo portafolio pueden coexistir productos intensivos en margen y otros intensivos en rotación, cumpliendo roles distintos pero complementarios.

¿Qué falla en la fijación tradicional de precios?
A pesar de entender la rentabilidad, muchas compañías siguen utilizando técnicas convencionales que no toman en cuenta esta dualidad. Un primer grupo de empresas busca márgenes altos, y define sus precios a partir del costo más una utilidad deseada. Este enfoque presenta dos problemas principales.

Primero, si los costos de la empresa son más altos que los de la competencia, los precios pueden quedar fuera del mercado. Segundo, si los costos son bajos y el margen deseado es modesto, los precios podrían resultar demasiado bajos, dejando dinero sobre la mesa. Además, esta metodología genera una paradoja matemática: al usar el costo total unitario para definir el precio, el precio impacta las ventas, las ventas afectan el costo, y este a su vez vuelve a alterar el precio, generando un círculo vicioso.

Otro grupo de negocios busca la alta rotación, como en el caso de Juan, y opta por darle gusto al cliente a toda costa. En mercados de consumo, esto se traduce en promociones excesivas que educan al consumidor a comprar sólo con descuentos. En mercados industriales, se cede al regateo, lo que fomenta un comportamiento de compra oportunista y contagioso entre los clientes.

Un tercer grupo de empresas también se enfoca en la rotación, pero define sus precios exclusivamente en función de la competencia. Esta práctica puede llevar a errores graves si no se considera la relación entre precio y valor. Comparar precios sin entender si las soluciones son equivalentes puede resultar en dejar dinero sobre la mesa si el producto es superior, o ser poco competitivos si no lo es.

¿Y entonces, cómo definir los precios?
Si fijar precios con base en los costos, en la complacencia al cliente o siguiendo a la competencia no funciona, es momento de replantear el enfoque. La respuesta está en una estrategia centrada en el valor percibido por el cliente. Pero ese es un tema que requiere un análisis más profundo.