​El objetivo principal del pricing es la maximización de los ingresos del negocio, permitiéndole atender segmentos de clientes hasta ahora desatendidos por la compañía y capturar dinero que se está “dejando sobre la mesa”. Al hacer esto, se logra incluso generar soluciones disruptivas en un mercado maduro.

​Cuando las compañías cuantifican los beneficios de sus soluciones, lo hacen generalmente para unas condiciones de uso determinadas. Sin embargo, existe siempre una gran masa de clientes que no requiere la totalidad de prestaciones que las soluciones de alto valor ofrecen. Para ellos, los ahorros que se comunican de las soluciones premium son poco reales.

​Lograr que todos los distribuidores vendan nuestros productos al mismo precio no parece ser posible. Ni siquiera Apple está inmune a este fenómeno. ¿Cómo minimizar entonces este tipo de situaciones?

​Para encontrar el precio óptimo de un producto o servicio no se debe confiar en exceso en el dato de la elasticidad que eventualmente se llegue a medir. No solo medirla es sumamente difícil, sino que no existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro.

​Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

​Es completamente respetable la decisión de Apple de no ofrecer dispositivos con precio por debajo de US$450. Sin embargo deben estar conscientes de que, mientras no lo hagan, es muy poco probable que recuperen la participación de mercado que alcanzaron a tener en el año 2011.

​El regateo es la tendencia natural de cualquier comprador que quiere disminuir el dolor al desembolso asociado con el pago del precio exigido por el vendedor. ¿Será posible encontrar una forma alternativa para reducir el natural dolor al desembolso de los clientes, sin caer en la dinámica del regateo? Afortunadamente, la respuesta es sí.

​Las segmentación tradicional puede llevar a la empresa a ofrecer soluciones que no sean competitivas en el mercado, perdiendo participación en algunos segmentos, y probablemente dejando dinero sobre la mesa en otros.

​¿Tiene sentido para la cadena minorista J.C. Penney cambiar su estrategia tradicional de precios altos con alta intensidad promocional, por una de precios bajos todos los días? Un análisis de las principales estrategias de precios en retail, para intentar responder esta pregunta.

​Cuando las compañías se enfocan en los tradicionales indicadores de volumen o ventas para medir el desempeño de su fuerza de ventas, es posible que dejen de lado negocios rentables, simplemente porque su potencial en volumen no es significativo.